【能革者書摘】Note 17—翻轉奇美醫院 Part1
一九八九年九月，詹啟賢帶著兩只隨身行李搭機回來了。在飛機上，鄰座的乘客與詹啟賢閒聊之下，得知他竟放下美國的事業回到臺灣，不禁問他為什麼，詹啟賢告知回台是為了前往逢甲醫院任職，「逢甲醫院？這家醫院快倒了，難道你不知道嗎？」頓時間，詹啟賢愣住了……
……一九八七年，奇美實業創辦人許文龍接手逢甲醫院，擔任董事長……早在許文龍接手之前，逢甲醫院即已因經費不足而不斷向銀行借貸，利息也隨之愈滾愈大，雖然因許文龍的接手而換了新的營運者，並調降部分利息，但虧損的情況並未改善，營運愈久，「財務黑洞」愈大，後來的借貸金額逐年增加，至詹啟賢接任院長之時，已高達九億餘元。三十年前這是不得了的數字，且利息高達十一％。當時董事會並明白表示醫院屬財團法人，屬於社會事業非企業集團，財務各自分開，自負盈虧。在既無盈餘又債台高築的情況下，不僅原訂的春節、端午及中秋三節獎金發不出來，最後甚至連月薪都幾乎無法支應，致使醫護人力開始浮動不定。
……詹啟賢甫接任院長的第一個星期，就面臨發薪日的窘境，當時奇美派駐的財務主管對他說：「現金不夠了，這個月無法發薪水！……向銀行的借貸已到了極限，無法再借，現在也只能向奇美實業支借現金週轉應急了。」當那位財務主管依據週轉金額計算好本息，並擬好借據要他簽名時，詹啟賢當下即痛下決心，在內心告訴自己：今後絕不再借貸，否則如此利滾利下去，債務將永無清償之日。
此後，他開始亟思節流之道，審慎做好財務管理，絕不浪費一分一毫，同時，他也積極尋找能為醫院增加營收的方法……那段時間，他腦中的思緒總在翻攪著，每天也總要忙到黃昏以後才有時間批閱公文，晚間七、八點才下班；即使回家後腦子也不得閒，那些思緒就像鬼魅般如影隨形，連躺在床上都會煩惱到失眠。他形容：「想著想著，天就亮了；天一亮，又要重新面對問題，然而，當時根本沒人可以商量，無處可以求助，只能靠自己孤軍奮鬥，那段日子真的很苦悶，壓力大到筆墨難以形容！」
……詹啟賢接任院長初期，醫院營運還沒有起色，護理人員薪水低，士氣低落……離職率很高，連護理部門的幹部都紛紛請辭求去。面對護理人員的流失，詹啟賢特地與她們懇談並聆聽她們離職的理由，每個人的理由千篇一律都是因為職場環境太糟及待遇不如人，迫使她們不得不另謀高就。
因為留不住護理人員，使護理部門人力嚴重不足，部門主管……提出關閉病房或減少病床的因應措施。但是，減床勢必影響醫院的營收……而想留住人，必須在不增加人事成本的情況下，從既有的支出中挪出經費來提升護理人員的待遇。
……有一天下午，詹啟賢召集了所有的主治醫師與科主任，向他們說明醫院的困境， 希望他們能共體時艱，調降待遇百分之二十，將這些經費挪作護理人員加薪之用，此事雖然遭到反彈，但在他強勢作為下行之。同時，他也承諾，一旦未來的營運逐漸好轉，必定會將薪資調回應有的水準，為了讓大家心服口服，他自己先主動減薪兩成。事後他不但實現加薪諾言，還使大家的待遇幾乎倍數成長。
留住護理人員、尋覓人才、穩定基礎人力，進而建立優質的醫療團隊……這些都是完整醫療體系不可或缺的基礎建設和根本需求，無論如何都得咬牙施行……臨床治療能力逐漸提升之後，醫院再也沒有不敢收治的病人，好評也跟著散播出去，前來就診的病患明顯增多了。
……雖然病患增多，但相較於先前的財務缺口而言，仍然是杯水車薪，為了不讓財務 窘境雪上加霜，詹啟賢只得設法為醫院廣闢財源。……他亟思以贊助設置或ＢＯＴ合作模式，和醫療儀器廠商合作，由廠商提供儀器供醫院使用，再從醫療收入中提撥一定比例回饋給廠商，達到廠商有收入，醫院有儀器可用，病患受到的醫療照護品質能有所提升的三贏目標。……而三十年前這項創新的做法，更創下了全臺灣醫院採行ＢＯＴ案成功的第一個範例。
……合約中明定先將儀器引進院內使用，再依收入多寡按比例逐月攤還，俟攤完整台儀器的費用之後，儀器便歸院方所有，之後的收入就不再需要支付廠商了。這做法與分期付款定期定額的支付方式不同，而是依業績多寡，有收入時才需要攤還，醫院不須承擔風險。……創造了三贏的局面，廠商創造了儀器銷售業績；醫院……提升醫療品質和水準，吸引更多病患就診，增加收入；此外，更因為有先進儀器的輔助，使得院方在引進人才時如虎添翼。這一連串的醫療改革和設備提升，讓醫院的營運大為躍進。
……一連串的醫療改革和設備提升，讓醫院的營運大為躍進。自詹啟賢接任院長後，第一個月僅有六、七千萬元的營收，在不到一年的時間內，就已突破每月一億元的大關了。
(原文摘自：詹啟賢 口述 郭玉文撰稿，能革者─詹啟賢無畏的人生，頁23~69，商周出版，2012年)
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