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2015年9月17日 星期四

IBM篩培人才法





三大機制 找到IBM領導人
作者:王曉玟 2011-04-13 天下雜誌431期


辨識九種基本能力、篩選同一位階前二○%人才,填妥接班人表格按計劃培訓,IBM的人才培訓大計,為自己打造了充盈的人才庫。



一如IBM藍血人每日忙碌的開始,IBM全球諮詢服務事業部總經理劉鏡清打開電腦,開始收電子郵件。這天,電腦螢幕上赫然躍出一封標題「私人」、從日本同事寄來的電子郵件:

「以下是我的簡史:我加入IBM擔任業務代表超過十年,然後到亞太區總部擔任通路管理六個月,再到美國紐約實習兩年半。在美國這期間,我花了六個月學習了在石油化學產業的策略與行銷、一年學習電子產業的行銷與營運、一年學習如何以一國總經理的職位支援全球供應鏈管理。然後回到日本……」

這樣的成長地圖,在IBM裡,共有三十六萬多份,份份不同。每一位IBM員工,都有量身打造的歷練計劃;每一名主管的電腦裡,也都有他部門二○%拔尖部屬的陞官圖和部門的接班圖。難怪中鋼、聯發科、鴻海、信義房屋等,紛紛敲起IBM的大門,向IBM學習企業如何打造充盈的人才庫。

從基礎人才的選、用、育、留到領導力的鍛鍊,IBM以三套機制,同時執行。機制一:績效計劃和培育計劃結合,這也是IBM人才選育最與眾不同之處。

IBM將員工的基本能力分為九項:適應力(adaptability)、自我驅策(drive to achieve)、創意解題(creative problem-solving)、值得信賴(trustworthiness)、團隊協力(teamwork and collaboration)、溝通能力(communication)、勇於負責(take responsibility)、客戶為尊(client focus)、工作熱忱(passion for the business)。當一般企業只是例行進行打勾勾式的書面績效評估,IBM的績效評估,是先定義這位經理人未來將發展成什麼樣的人才、符合組織成長的需求,再回頭過來審視,目前還缺乏哪些能力。先有了IBM華森實驗室以數學模式量化出的能力分析(competence analysis),找出每個人的能力差距(competence gap),對症下藥填補差距。(全文未完,立即成為訂戶觀看全文)

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