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2013年7月29日 星期一

三星品牌為何強大 /三星壓縮韓國企業生存/Samsung 晶片獲利


手機榮景不再?三星轉戰晶片求獲利


2013-07-29 Web only 作者:吳凱琳編譯


曾是獲利金雞母的手機業務,光環褪色,獲利率持續下探,迫始三星經營策略大轉向,未來晶片將成為獲利主力。
在眾多人質疑蘋果失去具有成長潛力的新產品時,三星也面臨同樣困境。儘管上星期五的財報顯示,公司整體淨收入大幅成長50%,達到 70億美元,但手機業務的獲利率卻下滑至17.7%,低於去年同期的19.8%,主要原因在於行銷預算的膨脹。同時三星也預警,第三季手機銷售成長將趨 緩,平均銷售價格也會隨著中低價手機的推出而進一步下跌。
不僅如此,三星還得面對眾多手機廠牌蠶食市場。
根據《紐約時報》報導,今年第二季,蘋果和三星的市佔率總計為43%(三星30.4%,蘋果13.1%),低於去年同期的49%(三星較去年同期下滑1.8%,蘋果則是下滑3.5%)。可以確定的是,三星與蘋果兩強爭霸的時代即將結束,未來的手機市場將是百家爭鳴的局面。
從Strategy Analytics的統計數據可看出端倪,排名第3的樂金(LG)市佔率從去年3.7%成長為今年的5.3%;排名第4的中興通訊從3.7%成長至 5.3%;排名第5的華為,從4.2%增加為4.8%。雖然個別廠商市佔率仍偏低,但隨著三星與蘋果市佔率持續下滑,其他廠商卻逆向揚升,市場出現翻盤, 必會在不久的將來發生。
即便是目前仍佔有絕對優勢的高階市場,三星與蘋果也同樣危機四伏。索尼的高階智慧型手機Xperia Z,在日本的銷售量超越iPhone;在歐洲,今年第一季索尼的市佔率達到10%,高於去年同期的6%。
上述種種原因迫使三星不得不改變營運策略,將經營重心從智慧型手機轉向晶片。
今年第二季,三星晶片業務的營運利潤佔公司總體18%,較去年同期大幅成長71%,而且是連續第二季出現成長;相較之下,行動業務營運利潤佔比高達66%,雖然較去年同期成長52%,但是低於第一季54%的成長幅度。
根據《華爾街日報》報導,三星預計將投資120億美元,提升晶片廠房設備。就整年度而言,今年三星的資本支出將達到24兆韓圜,較2012年成長5%。(吳凱琳編譯)




三星品牌為何強大 - 三星的品牌管理策略
作者:申哲昊等人
譯者:黃蘭琇
出版社:天下雜誌
出版日期:2011/03/15
裝訂:單色平裝全25開
定價:299元
會員價:236元(購書滿350元免運費)
簡介
推薦序
目錄
書評施崇棠:三星是可怕的公司
本文出處:工商時報【證券產業新聞中心/綜合報導】
「華碩董事長施崇棠與台積電董事長張忠謀昨(6/9)日分別指出,韓國三星集團(Samsung)是「可怕的公司」、「可畏的對手」!施崇棠更直言,三星擅長「模仿別人,再把對方宰掉」,威脅性很大...
本書簡介
「『三』代表大、多、強的意思,是我們民族最喜歡的數字;『星』則是閃耀著明亮、崇高潔淨的光芒,代表永恆。以此意涵命名為『三星』。」李秉?會長如此說明企業命名的理由。

品牌是企業透過所有經營活動累積建構而來,作為韓國代表企業,三星成功建立了難以超越的競爭優勢地位以及企業品牌價值。

三星成功的秘密究竟是什麼?強大的品牌力從何而來?讓作者從專業經營角度告訴你!

本書在序言中,首先論述為何要檢視三星的品牌經營的原因;
第一章「打造三星品牌」中認識與瞭解三星的品牌定位。

第二章「管理三星品牌」探討三星將「人才第一主義」的企業價值落實內部品牌化的過程,並且進行三星的CEO品牌—李秉?會長與李健熙會長的比較分析。

第三章「宣傳三星品牌」,檢視三星如何透過品牌溝通、PR以及社會公益活動進行品牌形象管理。

第四章「領導三星品牌」,分析自詡為全球化品牌的三星,如何進行技術經營、品牌經營與全球化經營。

第五章「三星的品牌資產價值管理」中,闡述三星建構品牌資產與強化品牌資產價值的策略。

最後,第六章「再看三星品牌」,再次檢視三星品牌,並提出三星品牌未來發展的建議方向。

三星是人才、技術、和品牌的相乘
湯明哲(本文作者為國立台灣大學國企系教授兼台大副校長)


三星的成功舉世稱羨,三星是除了日本之外,開發中國家跨入全球跨國企業中最成功的公司,甚至在家電產品和電子業建立世界第一的領導地位。台灣政府 和企業多年來很想知道三星成功的祕密,常常講的一句話是「韓國能﹐台灣為什麼不能?」現在三星的祕密逐漸揭露,看起來,三星的成功不是台灣企業可以輕易模 仿的。

三星的成功關鍵在於人才、技術、和品牌,然後輔以策略和設計加強這三者的乘數效果,而不是相加的效果。

三星在策略上可以說是策略創新。

首先,三星是韓國最大的企業,在資金來源和成本上有極大的優勢。在資本市場不發達的國家,普遍存在資訊不對稱,因此大型關係企業較小型企業容易取 得融資。在資金來源不虞之下,三星有深口袋(Deep Pockets)的效應﹐不僅可以進行長期投資,還可以對財務資源有限的競爭對手形成威脅,對於企業經營有莫大的影響。三星利用深口袋效應,進行多角化的 策略,並且長期投資品牌,品牌的效應及於多個產品線,產品線中又產生交叉銷售、交叉補貼的效果,因此某些產品線可以忍受長期虧損。但這是一般多角化的大型 企業的優勢,並不足為奇。

值得稱道的是三星的多角化進入技術密集產業的策略:第一,資本密集產業。第二,週期性的產業。第三,不需要基礎研究的產業。

資本密集產業可以充分利用三星的資金優勢,這點毋庸置疑,但投資於高風險週期性又是資本密集的產業,似乎是愚蠢的策略。

因為資本密集產業固定成本高,所以景氣差時,損失也高,會拖累整個集團。可是這正是三星策略聰明之處,由於八○年代初期﹐三星技術不如日本、歐美 大廠,而這些歐美日大廠都是股票上市公司,為了維持盈餘的穩定,因此通常在景氣低迷時降低投資於技術。三星趁著日美大廠降低投資的時候,反而加碼投資研 發,拉近和歐美日大廠的技術差距,每一次景氣循環就拉近一點距離,長期下來,最後成為技術領先者。

依此策略,三星在英特爾退出DRAM的一九八三年,開始進入DRAM產業,經過十五年的長期耕耘與投資,成為全世界DRAM的龍頭。成為技術領先者後,三星又極力追尋經驗曲線效果,降低成本。

等到對手在六個月後進入時,三星再以當時的低成本和其他大廠競爭,因此無人能抵擋三星的策略攻勢,大廠東芝、IBM、德州儀器、飛利浦紛紛退出 DRAM產業,台灣的DRAM產業也將步入後塵。同樣,三星在一九八六年進入LCD產業,甚至採取跳蛙策略,跳入下一代的產品,逼退美日的競爭者,又成為 世界第一。同樣的策略又用在Flash產業。

有了這些產業技術的基礎,三星再加上設計的概念。有讓人心動的設計,加上技術的領先,三星進入消費者電子才有品牌效應,創造出全球第二十名的品牌價值。

本書細述三星如何嘔心瀝血創造品牌價值,從置入式行銷,到運動行銷﹐再到社會公益行銷,持續不斷二十餘年的努力,打造品牌價值。

韓國的成功不是偶然的,靠的是策略、努力和長期的承諾。當我們在問「韓國能,我們為何不能?」時,這個問題已經晚了二十年,這本書的確值得我們借鏡。

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全民公敵?三星壓縮韓國企業生存

2012-11-16 Web only 作者:吳凱琳編譯

全民公敵?三星壓縮韓國企業生存 圖片來源:邱劍英 如今三星的強大,不僅成為全球電子大廠的眼中釘,在自家韓國,也幾乎成了全民公敵,韓國本土供應商更是感受到前所未有的威脅與危機。
根據英國《金融時報》報導,三星的市值為1,820億美元,全韓國排名第一,是排名第二的現代汽車390億美元市值的4.6 倍;2011年營收達到1,490億美元,佔韓國GDP的13%,如此高的佔比,許多韓國企業感到惶惶不安,希望減少對三星的過度依賴,卻又身不由己。
對這些小廠來說,是成也三星,敗也三星。
三星大部分的零組件產品都由自有的工廠負責生產,少部分外包給韓國小型廠商負責生產。隨著三星的營收不斷創新高,這些小廠也雨露均霑,但嚐到甜頭的同時,風險也尾隨而至。
韓 國工業經濟貿易機構(Korea Institute for Industrial for Industrial Economics and Trade)研究員表示,為了全面防堵競爭對手,三星要求這些合作廠商不得供應零組件給蘋果與樂金,導致這些廠商無法分散風險,完全受制於三星,想要保持 距離,減少對三星的依賴,但卻由不得他們,只得繼續被三星「綁架」。
當然,三星對這些廠商自然也是出手大方,韓國半導體化學材料廠商 Soulbrain向《金融時報》表示,在供應鏈系統管理上,三星出了不少力,目前Soulbrain有一半的產能來自三星。但是,「伺候」好這名大客戶 的代價可不小,為達到三星要求,他們每年研發支出的成長都超過20%以上。

研發投資年年有增無減,但獲利空間卻年年受到壓縮。相較於三星這隻大鯨魚,那些供應商不過是小蝦米,幾乎沒有議價空間,只能任由三星砍價。
至於對三星的直接競爭對手而言,三星的獨大只是讓其他廠商快速邊緣化。
如果你在10年前同時投資三星與樂金,當時樂金的股價表現優於三星,但現在樂金的股價只有10年前的三分之一,三星的股價卻大幅上漲了42%。
集團綜效更加速拉大三星與其他競爭對手的距離。記憶體晶片銷售的獲利可用來投資手機研發,手機銷售的營收又可在投資於半導體的研發,其他競爭對手缺乏集團奧援,難以競爭。
除了科技業之外,韓國政治界對三星這隻企業巨獸更是有著極大的顧慮,多位政治人物已要求對三星集團進行調查。今年12月韓國即將舉行總統大選,屆時勢必又將成為總統候選人辯論攻防的焦點。(吳凱琳編譯)
【新聞來源】Financial Times-Mighty Samsung weighs heavy on S Korea

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