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2012年3月10日 星期六

共同營運長(TSMC) / co-COO/ The Strategy/ 人才培育


張忠謀指出,這是人才培育計劃。他09年回任執行長時,就給自己一個時間表,要在3到5年內,交下CEO的擔子。

上週五,台積電董事長張忠謀突然召開臨時董事會,宣布他在「執行長」這個位子上,第二次的交棒計劃。這次,他沒指定一個人,反而是從研發、營運、業務各選一人,共3人(蔣尚義、劉德音、魏哲家)擔任「共同營運長」,未來,再選其一或二,接任執行長。

董事們聽到,都吃了一驚,「幾個外國人都愣住了,」一位董事描述現場。

張忠謀指出,這是人才培育計劃。他09年回任執行長時,就給自己一個時間表,要在3到5年內,交下CEO的擔子。

為 什麼是現在?為什麼是5年?他在接受《天下》專訪時說:「that's all I want to give to this company(這是我想付出給這公司的時間)。老實說,我在2005年就想慢慢退出,和公司「漸行漸遠」。可是2009年的時候,我覺得我還是回來,我 應該做一次最後的吶喊,這是我自傳下冊的章節名稱。」

他表示還有其他興趣,例如寫自傳下冊。現在的閱讀時間,也不如之前不當CEO時,現在也幾乎不打橋牌,旅遊更不用講,那些都是他在人生中都還想做的。

張忠謀認為接班人,第一,不僅專業的知識、經驗,而是在這公司裡、這圈子裡領導的力量。CEO跟COO(營運長)最大的差別,就是擬定策略,CEO是要做整個公司的策略,不是各功能有不同的策略。一個公司只能有一個策略。這3個人要培養這樣的能力。

當然這3人還要有信任,更要忠誠,這是人際關係的事情。另外,有的人比較敢跟boss(老闆)講話,張忠謀認為這種特質也很重要。

他 說:「我要選能夠跟我密切相處的人來做co-COO(共同營運長),能和我朝夕相處得很好。比方我接到一封e-mail或接到一通電話,要找他們,他們有 兩位在四樓,蔣尚義走路還要十分鐘。很多事情面對面講,是好得多。怕走過去他們不在,我還得先打電話。因此,我有open door policy(不關門政策)。除非你有私人談話,我不要看到你一個人在裡頭,門關著,我不喜歡。我寫了一張open door policy,三人綁在一起,每個人都要遵守。我們這幾個人,是可以隨時溝通,即使他們正在跟客戶講話,我要跟他講話,他也得先出來跟我講話。」

過去常常會有一個情形,蔣尚義負責研發,劉德音負責營運,如果有事需要討論,劉德音可能會遇到蔣尚義再講,就會擱下來了。現在他就會馬上去講。培養 第二層的經理人須更獨立,如果事事問co-COO,就太多了,就不是oversight(督導)。不只是反應變快,可以做的事會更多一點。以前都要上面交 代下去,張忠謀希望CEO下面那一層,二十多位主管能更主動。

【接班三位一體,損益、市佔率都是衡量指標】

張忠謀表示接班人的衡量指標包括損益、市佔率。他說:「更重要的是,我們有量化指標,也有科技的策略規劃,他們能不能達成。再來,就是顧客滿意度調查,經過第三方顧問公司告訴我們,這三位是不是提供很好的服務。股價也是一個指標。」



Strategy: An Executive’s Definition
by Ken Favaro, with Kasturi Rangan and
Evan Hirsh

What is a business strategy? In the first installment of a new monthly s+b column, Booz & Company senior partner Ken Favaro shows why strategy is different from vision, mission, goals, priorities, and plans.

Click here to read the full article.我20年前在DuPONT公司 它門的organizational effectiveness 也做類似的區分
不過 我以為這是某特定公司內部用語系統的一致/完備/落實之問題



三月初,張忠謀宣布,台積電多了三個共同營運長。突如其來的接班計劃,正顯現全球企業共通的交棒危機,迫在眉睫。台灣30大企業集團,高達6成接班不明。《天下》專訪張忠謀,看他如何因應台積電的交班危機。企業資優生的創新交棒模式,帶給台灣什麼啟示?

三月二日,台積電董事長張忠謀突然召開臨時董事會,宣布他在「執行長」這個位子上,第二次的交棒計劃。

離上次重新回鍋,同時兼任董事長、執行長,兩年九個月。

這次,他沒指定一個人,反而是從研發、營運、業務各選一人,擔任「共同營運長」,讓每人輪調負責不同任務,培養他們多元的能力。未來,再選其一或二,接任執行長。

董事們聽到,都吃了一驚,「幾個外國人都愣住了,」一位董事描述現場。

但張忠謀指出,這是人才培育計劃。他○九年回任執行長時,就給自己一個時間表,要在三到五年內,交下CEO的擔子。

「我手中有兩個棒子,」三月五日記者會一開場,他解釋自己的交棒計劃時說,「一個棒子是董事長,一個棒子是執行長。董事長的棒子我不會交,我會一直做下去,」他斬釘截鐵地說。而且他堅持,這個階段性交棒的做法,「是我的創新。」

如何知道這個創新會成功?「因為我知道這個公司,我知道這個產業,我知道這些人,我知道這個想法會成,這個辦法會有效。」

同天,他接受《天下》專訪,談他交棒的創新模式:

問:為什麼是現在?你給自己三到五年的任期,要有比較好的交棒計劃,有什麼特別原因?

答:為什麼是五年,that's all I want to give to this company(這是我想付出給這公司的時間)。


老實說,我在二○○五年就想慢慢退出,和公司「漸行漸遠」。可是二○○九年的時候,我覺得我還是回來,我應該做一次最後的吶喊,這是我自傳下冊的章節名稱。

我那時已經是七十八歲了,再回來做CEO,做最後的吶喊,也想好了,是五年。

我還有其他興趣,例如寫自傳下冊。我現在閱讀時間,也不如我不當CEO時,我現在也幾乎不打橋牌,旅遊更不用講,那些都是我在人生中都還想做的。

問:為什麼是這三位?記得去年《天下》寫台積電五大將時,你認為台積電還有更多強將,但為什麼是他們三位?在你心目中,接班人應該具備哪些條件?

答:真正的回答是很複雜的。第一,他們不只是工程的專業,而是在各功能中領導的力量。不只是專業的知識、經驗,而是在這公司裡、這圈子裡領導的力量。

要做到CEO,跟COO(營運長)最大的差別,就是擬定策略,是要為整個公司的策略,不是各功能有不同的策略。一個公司只能有一個策略。這三個人要培養這樣的能力。

為什麼是這三個人?這三個人有這樣的潛力,潛力比別人好一點。我幾乎是把他們三個人綁在一起,他們三個人要為整個公司,而不是一個功能,來做策略規劃。

當然,他們三個人一定要跟董事長有相當好的關係,信任,更要忠誠,因為,這都還是人際關係的事情。

另外,有的人是比較敢跟boss(老闆)講話,我認為這種特質也是很重要的。我要選能夠跟我密切相處的人來做co-COO(共同營運長),能和我朝夕相處得很好。

問:綁在一起,甚至在一個辦公室上班,如何運作?

答:比方我現在要找他們,像這樣的事每天都會發生:我接到一封e-mail或接到一通電話,要找他們,他們有兩位在四樓,蔣尚義走路還要十分鐘。

很多事情面對面講,是好得多。

很多時候,我想要跟不只一個人講,有時候也想要跟Lora(財務長何麗梅)或Dick(法務長杜東佑)講,我也得走二、三十步。怕走過去他們不在,我還得先打電話。

因此,我有open door policy(不關門政策)。除非你有私人談話,我不要看到你一個人在裡頭,門關著,我不喜歡。

我寫了一張open door policy。三人綁在一起,每個人都要遵守open door policy。

我們這幾個人,是可以隨時溝通(immediate access),即使他們正在跟客戶講話,我要跟他講話,他也得先出來跟我講話。

問:是希望可以反應更快?

答:反應更快,工作更緊密。

過去常常會有一個情形,蔣爸(蔣尚義)負責研發,劉德音負責營運,如果有事需要討論,劉德音可能會遇到蔣爸再講,就會擱下來了。現在他就會馬上去講。

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